diagrama de flechas
Programación del proyecto y diagramas de Gantt
Un diagrama de Gantt es la representación gráfica del tiempo que dedicamos a cada una de las tareas en un proyecto concreto, siendo especialmente útil para mostrar la relación que existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de trabajo que supone. Una de sus limitaciones es que no muestra la relación de dependencia que pueda existir entre grupos de tareas. Los diagramas de Gantt fueron ideados por Henry L. Gantt en 1917 (un año antes de la creación del método de aprendizaje por proyectos) con la intención de ofrecer un método óptimo para visualizar la situación de un proyecto.
Con las estimaciones de tiempos y los cálculos del CPM se pueden determinar la programación y el presupuesto planeado. Los resultados de la programación suelen representarse en un diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras en el que cada tarea está representada por una barra horizontal; se puede incluir información adicional para representar tareas criticas trabajo restante etc.
Creación de un diagrama de Gantt
Una vez que tenemos claro cuál es el objeto de nuestro proyecto y con qué tareas se va a cubrir podremos proceder a realizar el diagrama de Gantt. Aunque para hacerlo podemos emplear una hoja de cálculo como LibreOffice Calc, existen aplicaciones libres y gratuitas que nos permiten efectuar este trabajo (Planner, Gantt Project, Redmine,…).
Dibujamos la planilla para nuestro diagrama:
Primera columna las actividades.
Primera fila la escala de tiempo.
Escribimos los nombres de las tareas, que no dependen de ninguna precedente, en la columna 1ª y dibujamos los bloques de tiempo en cada una de sus filas, coincidiendo el inicio del bloque con la fecha de inicio de la actividad y la finalización con la fecha prevista para su consecución.
Añadimos los hitos del proyecto.
Añadimos las actividades que dependen de las anteriores siguiendo el mismo criterio expuesto anteriormente teniendo en cuenta las dependencias existentes:
Fin-inicio
Inicio-inicio.
Final-final.
Retardos.
Repetimos con nuevas actividades dependientes de las anteriores.
Un diagrama de Gantt es la representación gráfica del tiempo que dedicamos a cada una de las tareas en un proyecto concreto, siendo especialmente útil para mostrar la relación que existe entre el tiempo dedicado a una tarea y la carga de trabajo que supone. Una de sus limitaciones es que no muestra la relación de dependencia que pueda existir entre grupos de tareas. Los diagramas de Gantt fueron ideados por Henry L. Gantt en 1917 (un año antes de la creación del método de aprendizaje por proyectos) con la intención de ofrecer un método óptimo para visualizar la situación de un proyecto.
Con las estimaciones de tiempos y los cálculos del CPM se pueden determinar la programación y el presupuesto planeado. Los resultados de la programación suelen representarse en un diagrama de Gantt. Es un diagrama de barras en el que cada tarea está representada por una barra horizontal; se puede incluir información adicional para representar tareas criticas trabajo restante etc.
Creación de un diagrama de Gantt
Una vez que tenemos claro cuál es el objeto de nuestro proyecto y con qué tareas se va a cubrir podremos proceder a realizar el diagrama de Gantt. Aunque para hacerlo podemos emplear una hoja de cálculo como LibreOffice Calc, existen aplicaciones libres y gratuitas que nos permiten efectuar este trabajo (Planner, Gantt Project, Redmine,…).
Dibujamos la planilla para nuestro diagrama:
Primera columna las actividades.
Primera fila la escala de tiempo.
Escribimos los nombres de las tareas, que no dependen de ninguna precedente, en la columna 1ª y dibujamos los bloques de tiempo en cada una de sus filas, coincidiendo el inicio del bloque con la fecha de inicio de la actividad y la finalización con la fecha prevista para su consecución.
Añadimos los hitos del proyecto.
Añadimos las actividades que dependen de las anteriores siguiendo el mismo criterio expuesto anteriormente teniendo en cuenta las dependencias existentes:
Fin-inicio
Inicio-inicio.
Final-final.
Retardos.
Repetimos con nuevas actividades dependientes de las anteriores.
Método de la ruta crítica CPM conceptos y cálculos
Una red o diagrama de flechas puede ser una representación conveniente de las relaciones de precedencia entre las tareas de un proyecto. En estas redes AON se supondrá que los arcos representan relaciones inicio a terminación es decir todas las tareas predecesoras deben haber terminado por completo antes de que pueda iniciar cualquier tarea sucesora. Los nodos en forma de rombo representan tareas y los arcos indican las relaciones de precedencia. Cada tarea o nodo indica su duración esperada. El cálculo de la ruta crítica supone que estas duraciones son determinísticas es decir conocidas y constantes. Los eventos se representan con rombos y siempre tienen una duración cero. Los dos eventos de INICIO FIN indican los puntos inicial y final únicos de la red y del proyecto. La ruta más larga crítica a través de la red está señalada por flechas gruesas y los nodos en blanco. Puede haber más de una ruta crítica en un proyecto pero por definición debe haber por lo menos una.
Los cálculos para el CPM necesitan dos etapas para encontrar la ruta más larga a través de una red de precedencias. En la primera etapa se empieza en el nodo de INICIO y se avanza hacia la tarea o el evento puede iniciar. En la segunda etapa de los cálculos se empieza en el nodo FIN y se retrocede por red determinando el tiempo más lejano en que una tarea o evento puede terminar.
Una red o diagrama de flechas puede ser una representación conveniente de las relaciones de precedencia entre las tareas de un proyecto. En estas redes AON se supondrá que los arcos representan relaciones inicio a terminación es decir todas las tareas predecesoras deben haber terminado por completo antes de que pueda iniciar cualquier tarea sucesora. Los nodos en forma de rombo representan tareas y los arcos indican las relaciones de precedencia. Cada tarea o nodo indica su duración esperada. El cálculo de la ruta crítica supone que estas duraciones son determinísticas es decir conocidas y constantes. Los eventos se representan con rombos y siempre tienen una duración cero. Los dos eventos de INICIO FIN indican los puntos inicial y final únicos de la red y del proyecto. La ruta más larga crítica a través de la red está señalada por flechas gruesas y los nodos en blanco. Puede haber más de una ruta crítica en un proyecto pero por definición debe haber por lo menos una.
Los cálculos para el CPM necesitan dos etapas para encontrar la ruta más larga a través de una red de precedencias. En la primera etapa se empieza en el nodo de INICIO y se avanza hacia la tarea o el evento puede iniciar. En la segunda etapa de los cálculos se empieza en el nodo FIN y se retrocede por red determinando el tiempo más lejano en que una tarea o evento puede terminar.
Definición de holguras flotantes
La holgura total es una medida empleada r con más cuidado por muchos administradores para identificar aquellas tareas que deben observar con más cuidado con objeto de que el proyecto avance con tiempo. En general la holgura total es el lapso entre el tiempo de terminación más lejano de una tarea TL y su tiempo de inicio más próximo IC menos la duración de la tarea. La holgura total se define como:
Holgura total de la tarea i=TLi-ICi-ti
Toda tarea cuya holgura total es igual a cero es una tarea crítica y que se encuentra en la ruta crítica. Existen otras medidas de holgura además de la holgura total. Una medida útil se conoce como holgura libre esta medida supone que todas las tareas deben comenzar en su tiempo de inicio más próximo de la tarea C es el tiempo 0.
La holgura de seguridad supone que todas las tareas inician en sus tiempos de inicio más lejanos. Esta medida supone que todas las tareas inician en sus tiempos de inicio más lejanos.
Holgura de seguridad i=(TLi-TLimax) –ti=ILi-TLimax.
La holgura independiente trata de modificar la duración de una tarea que afecta la holgura de las demás tareas. En algunos casos la duración de una tarea se puede modificar sin afectar las otras tareas del proyecto. Esta información puede ser útil para un administrador de proyectos que debe considerar estos efectos de interacción. El tiempo que puede aumentarse la duración de una tarea sin afectar la duración de otras se conoce como holgura independiente y se define como sigue:
Holgura independientei=max [0,(ICmin-TLimax-ti)]
La holgura total es una medida empleada r con más cuidado por muchos administradores para identificar aquellas tareas que deben observar con más cuidado con objeto de que el proyecto avance con tiempo. En general la holgura total es el lapso entre el tiempo de terminación más lejano de una tarea TL y su tiempo de inicio más próximo IC menos la duración de la tarea. La holgura total se define como:
Holgura total de la tarea i=TLi-ICi-ti
Toda tarea cuya holgura total es igual a cero es una tarea crítica y que se encuentra en la ruta crítica. Existen otras medidas de holgura además de la holgura total. Una medida útil se conoce como holgura libre esta medida supone que todas las tareas deben comenzar en su tiempo de inicio más próximo de la tarea C es el tiempo 0.
La holgura de seguridad supone que todas las tareas inician en sus tiempos de inicio más lejanos. Esta medida supone que todas las tareas inician en sus tiempos de inicio más lejanos.
Holgura de seguridad i=(TLi-TLimax) –ti=ILi-TLimax.
La holgura independiente trata de modificar la duración de una tarea que afecta la holgura de las demás tareas. En algunos casos la duración de una tarea se puede modificar sin afectar las otras tareas del proyecto. Esta información puede ser útil para un administrador de proyectos que debe considerar estos efectos de interacción. El tiempo que puede aumentarse la duración de una tarea sin afectar la duración de otras se conoce como holgura independiente y se define como sigue:
Holgura independientei=max [0,(ICmin-TLimax-ti)]
PLANEACION CON INCERTIDUMBRE
Definición de PERT clásico
Supone que los tiempos de las tareas se pueden describir mediante una distribución beta. Es una distribución que no es necesariamente sistémica sino que puede estar sesgada a la derecha o a la izquierda dependiendo de los valores de los parámetros. El modelo PERT clásico supone que las duraciones de las tareas son variables aleatorias estadísticamente independientes que siguen una distribución beta. Dada esta suposición un administrador de proyectos puede encontrar la duración esperada de cualquier ruta de la red de precedencias sumando las duraciones esperadas de todas las tareas en esa ruta. El modelo PERT clásico supone que la ruta con el mayor valor esperado es la ruta crítica y se usa en todos los cálculos subsiguientes. Si hay dos o más rutas con la misma duración esperada, la ruta que con la mayor varianza define la ruta crítica. También se puede usar para estimar la probabilidad de que cualquier tarea termine en una fecha dada. En general el administrador del proyecto encontrara la ruta más larga esperada hacia la tarea en cuestión y usara la suma de las duraciones y varianzas esperadas de las tareas.
Limitaciones del modelo PERT clásico
Tiene problemas asociados con la estimación precisa de la duración optimista pesimista y más probable de cada tarea. Otro problema es el relacionado con la elección aparentemente arbitraria de la distribución beta y de las fórmulas para aproximar la media y la varianza de las tareas. Un problema más es la suposición de que las duraciones de las tareas son independientes y que a veces no se cumple.
El problema más significativo del PERT clásico es cuando se conocen las medias y varianzas de las 4 tareas de manera que puede ignorar los problemas de estimar los valores. El modelo PERT clásico supone que la ruta crítica es la ruta de mayor duración esperada. Otro problema es que siempre hay rutas paralelas y proporciona estimaciones optimistas porque considera una sola ruta a través de la red de precedencias. Aunque la aproximación de PERT clásico puede ser buena cuando solo hay una ruta dominante en los proyectos reales.
Definición de PERT clásico
Supone que los tiempos de las tareas se pueden describir mediante una distribución beta. Es una distribución que no es necesariamente sistémica sino que puede estar sesgada a la derecha o a la izquierda dependiendo de los valores de los parámetros. El modelo PERT clásico supone que las duraciones de las tareas son variables aleatorias estadísticamente independientes que siguen una distribución beta. Dada esta suposición un administrador de proyectos puede encontrar la duración esperada de cualquier ruta de la red de precedencias sumando las duraciones esperadas de todas las tareas en esa ruta. El modelo PERT clásico supone que la ruta con el mayor valor esperado es la ruta crítica y se usa en todos los cálculos subsiguientes. Si hay dos o más rutas con la misma duración esperada, la ruta que con la mayor varianza define la ruta crítica. También se puede usar para estimar la probabilidad de que cualquier tarea termine en una fecha dada. En general el administrador del proyecto encontrara la ruta más larga esperada hacia la tarea en cuestión y usara la suma de las duraciones y varianzas esperadas de las tareas.
Limitaciones del modelo PERT clásico
Tiene problemas asociados con la estimación precisa de la duración optimista pesimista y más probable de cada tarea. Otro problema es el relacionado con la elección aparentemente arbitraria de la distribución beta y de las fórmulas para aproximar la media y la varianza de las tareas. Un problema más es la suposición de que las duraciones de las tareas son independientes y que a veces no se cumple.
El problema más significativo del PERT clásico es cuando se conocen las medias y varianzas de las 4 tareas de manera que puede ignorar los problemas de estimar los valores. El modelo PERT clásico supone que la ruta crítica es la ruta de mayor duración esperada. Otro problema es que siempre hay rutas paralelas y proporciona estimaciones optimistas porque considera una sola ruta a través de la red de precedencias. Aunque la aproximación de PERT clásico puede ser buena cuando solo hay una ruta dominante en los proyectos reales.
LISTA DE ACTIVIDADES PERT CPM
Las actividades de reubicar una línea eléctrica primaria dedo al ensanchamiento de la seccion del camino en la cual está instalada la línea actualmente
a)Desarrolle el diagrama de red correspondiente
b)Determine los tiempos mas próximos de inicio y de término para cada actividad.
c)¿Cuál es el tiempo de término del proyecto?
d)¿Cuál es la probabilidad que el proyecto se termine en 23 días?
e)Indique claramente la ruta critica.
f)¿Cuál es la holgura de las actividades G y P?
g)Si la actividad K se demora 5 días en terminar ¿qué ocurre con el tiempo de término de proyecto?
Las actividades de reubicar una línea eléctrica primaria dedo al ensanchamiento de la seccion del camino en la cual está instalada la línea actualmente
a)Desarrolle el diagrama de red correspondiente
b)Determine los tiempos mas próximos de inicio y de término para cada actividad.
c)¿Cuál es el tiempo de término del proyecto?
d)¿Cuál es la probabilidad que el proyecto se termine en 23 días?
e)Indique claramente la ruta critica.
f)¿Cuál es la holgura de las actividades G y P?
g)Si la actividad K se demora 5 días en terminar ¿qué ocurre con el tiempo de término de proyecto?
Resultado de la red PERT CPM
BIBLIOGRAFIA:
Klastroin Administracion de proyectos Ed. Alfaomega pp.86-139.
http://recursostic.educacion.es/observatorio/web/es/component/content/article/1057-aprendizaje-por-proyectos-y-tic?
Klastroin Administracion de proyectos Ed. Alfaomega pp.86-139.
http://recursostic.educacion.es/observatorio/web/es/component/content/article/1057-aprendizaje-por-proyectos-y-tic?
Intercambio entre costes y plazos y reducción o acotamiento del plazo de un proyecto
Acortamiento: disminución del tiempo de una actividad en una red para reducir el plazo del de camino critico de forma que el plazo global de terminación quede reducido. Es especialmente importante cuando los contratos de los proyectos incluyen premios o penalizaciones por adelantos o retrasos respecto a los plazos de terminación.
El objetivo del acortamiento es reducir en una cierta cantidad el plazo de terminación de la totalidad del proyecto con un mínimo coste. Para cada actividad existe una reducción del plazo de la actividad y un coste ocasionado por esa reducción del plazo. Para simplificar supongamos que los costes aumentan linealmente a medida que reducimos el plazo de la actividad desde su plazo previsto a su valor de acortamiento. Por ejemplo:
Plazo normal= tiempo previsto para una actividad
Plazo acortado= el menor tiempo posible para esa actividad
Coste normal= coste de acabar la actividad en un plazo normal
Coste acortado=coste para completar la actividad en un plazo acortado
Coste acortado/plazo= coste acortado-coste normal/plazo normal-plazo acortado.
Con esta información es posible determinar el coste mínimo de reducir la fecha de terminación.
Acortamiento: disminución del tiempo de una actividad en una red para reducir el plazo del de camino critico de forma que el plazo global de terminación quede reducido. Es especialmente importante cuando los contratos de los proyectos incluyen premios o penalizaciones por adelantos o retrasos respecto a los plazos de terminación.
El objetivo del acortamiento es reducir en una cierta cantidad el plazo de terminación de la totalidad del proyecto con un mínimo coste. Para cada actividad existe una reducción del plazo de la actividad y un coste ocasionado por esa reducción del plazo. Para simplificar supongamos que los costes aumentan linealmente a medida que reducimos el plazo de la actividad desde su plazo previsto a su valor de acortamiento. Por ejemplo:
Plazo normal= tiempo previsto para una actividad
Plazo acortado= el menor tiempo posible para esa actividad
Coste normal= coste de acabar la actividad en un plazo normal
Coste acortado=coste para completar la actividad en un plazo acortado
Coste acortado/plazo= coste acortado-coste normal/plazo normal-plazo acortado.
Con esta información es posible determinar el coste mínimo de reducir la fecha de terminación.
Tiempo de holgura total versus tiempo de holgura libre
Holgura total: tiempo compartido entre más de una actividad
Holgura libre: tiempo asociado con una sola actividad
Variabilidad en los tiempos de las actividades
Para identificar todos los tiempos más cercanos y lejanos y las rutas criticas asociadas hemos adoptado en enfoque de CPM suponiendo que todos los tiempos de las actividades son constantes fijas conocidas. Es decir no existe variabilidad en las duraciones. Sin embargo en la práctica es muy posible que los tiempos para terminar las actividades varíen dependiendo de diversos factores.
Duración optimista: el mejor tiempo de terminación que puede obtenerse para una actividad en una red PERT
Duración pesimista: el peor tiempo de terminación que puede esperarse para una actividad en una red PERT.
Duración más probable: tiempo de terminación más probable para una actividad en una red PERT
Distribución de probabilidad beta: distribución matemática que puede describir las distribuciones de las duraciones estimadas de las actividades en una red PERT
Holgura total: tiempo compartido entre más de una actividad
Holgura libre: tiempo asociado con una sola actividad
Variabilidad en los tiempos de las actividades
Para identificar todos los tiempos más cercanos y lejanos y las rutas criticas asociadas hemos adoptado en enfoque de CPM suponiendo que todos los tiempos de las actividades son constantes fijas conocidas. Es decir no existe variabilidad en las duraciones. Sin embargo en la práctica es muy posible que los tiempos para terminar las actividades varíen dependiendo de diversos factores.
Duración optimista: el mejor tiempo de terminación que puede obtenerse para una actividad en una red PERT
Duración pesimista: el peor tiempo de terminación que puede esperarse para una actividad en una red PERT.
Duración más probable: tiempo de terminación más probable para una actividad en una red PERT
Distribución de probabilidad beta: distribución matemática que puede describir las distribuciones de las duraciones estimadas de las actividades en una red PERT
Tres estimaciones de tiempo en PERT
En PERT empleamos una distribución de probabilidad con base en tres estimaciones de tiempo para cada actividad como sigue:
Duración optimista (a)= tiempo que tomara una actividad si todo sale como se planeó. Al estimar este valor debe haber solo una pequeña probabilidad (digamos 1/100) de que el tiempo de la actividad sea menor que a.
Duración pesimista (b)= tiempo que tomara una actividad suponiendo condiciones muy desfavorables. Al estimar este valor también debe haber solo una pequeña probabilidad (también 1/100) de que el tiempo de la actividad sea mayor a b.
Duración más probable (m)= la estimación más realista del tiempo requerido para terminar una actividad.
Cuando se usa PERT a menudo suponemos que las estimaciones de duración de una actividad siguen la distribución de probabilidad beta. Esta distribución continua suele ser apropiada para determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de terminación de la actividad.
Para encontrar el tiempo esperado de actividad t la distribución beta pondera las tres estimaciones de tiempo de la siguiente manera:
T=(a+4m+b)/6 tiempo estándar
Por lo tanto se asigna a la duración más probable (m) cuatro veces el peso de la duración optimista (a) y la duración pesimista (b). La estimación de tiempo t calculada mediante la ecuación 3-6 para cada actividad empleada en la red de proyecto para calcular todos los tiempos más cercanos y más lejanos.
Para calcular la dispersión o varianza del tiempo de terminación de la actividad usamos la fórmula:
Varianza=[(b-a/6]2
En PERT empleamos una distribución de probabilidad con base en tres estimaciones de tiempo para cada actividad como sigue:
Duración optimista (a)= tiempo que tomara una actividad si todo sale como se planeó. Al estimar este valor debe haber solo una pequeña probabilidad (digamos 1/100) de que el tiempo de la actividad sea menor que a.
Duración pesimista (b)= tiempo que tomara una actividad suponiendo condiciones muy desfavorables. Al estimar este valor también debe haber solo una pequeña probabilidad (también 1/100) de que el tiempo de la actividad sea mayor a b.
Duración más probable (m)= la estimación más realista del tiempo requerido para terminar una actividad.
Cuando se usa PERT a menudo suponemos que las estimaciones de duración de una actividad siguen la distribución de probabilidad beta. Esta distribución continua suele ser apropiada para determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de terminación de la actividad.
Para encontrar el tiempo esperado de actividad t la distribución beta pondera las tres estimaciones de tiempo de la siguiente manera:
T=(a+4m+b)/6 tiempo estándar
Por lo tanto se asigna a la duración más probable (m) cuatro veces el peso de la duración optimista (a) y la duración pesimista (b). La estimación de tiempo t calculada mediante la ecuación 3-6 para cada actividad empleada en la red de proyecto para calcular todos los tiempos más cercanos y más lejanos.
Para calcular la dispersión o varianza del tiempo de terminación de la actividad usamos la fórmula:
Varianza=[(b-a/6]2
Probabilidad de terminar el proyecto
La variación en las actividades que se encuentran en la ruta crítica puede afectar el tiempo de terminación de todo el proyecto y tal vez retrasarlo. PERT utiliza la varianza para las actividades en la ruta crítica para ayudar a determinar la varianza del proyecto global. La varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las actividades críticas.
Calculo del tiempo de terminación del proyecto para un nivel de confianza dado.
El valor Z para una probabilidad de 99% de terminar el proyecto en el hospital
Variabilidad en el tiempo de terminación de las rutas no críticas:
Cuando existe una variabilidad en los tiempos de las actividades es importante investigar también la variabilidad en los tiempos de terminación de las actividades en las rutas no críticas. Cuando buscamos las probabilidades de los tiempos de terminación de un proyecto puede ser necesario que no solo nos enfoquemos en las actividades de las rutas críticas. También podríamos necesitar el cálculo de esas probabilidades en las rutas no críticas en especial cuando se presentan varianzas relativamente grandes. También es posible que una ruta no crítica tenga menor probabilidad de terminar dentro de la fecha de entrega en comparación con la ruta crítica. Determinar la varianza y la probabilidad de terminación de una ruta no crítica se realiza de la misma forma.
La variación en las actividades que se encuentran en la ruta crítica puede afectar el tiempo de terminación de todo el proyecto y tal vez retrasarlo. PERT utiliza la varianza para las actividades en la ruta crítica para ayudar a determinar la varianza del proyecto global. La varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las actividades críticas.
Calculo del tiempo de terminación del proyecto para un nivel de confianza dado.
El valor Z para una probabilidad de 99% de terminar el proyecto en el hospital
Variabilidad en el tiempo de terminación de las rutas no críticas:
Cuando existe una variabilidad en los tiempos de las actividades es importante investigar también la variabilidad en los tiempos de terminación de las actividades en las rutas no críticas. Cuando buscamos las probabilidades de los tiempos de terminación de un proyecto puede ser necesario que no solo nos enfoquemos en las actividades de las rutas críticas. También podríamos necesitar el cálculo de esas probabilidades en las rutas no críticas en especial cuando se presentan varianzas relativamente grandes. También es posible que una ruta no crítica tenga menor probabilidad de terminar dentro de la fecha de entrega en comparación con la ruta crítica. Determinar la varianza y la probabilidad de terminación de una ruta no crítica se realiza de la misma forma.
Trueques costo tiempo y aceleración
Aceleración: acortamiento de la duración de las actividades en una red con el fin de reducir el tiempo de la ruta crítica para disminuir el tiempo de terminación total. El tiempo acelerado es la duración más corta de una actividad.
Cuando se administra un proyecto no es difícil que el administrador enfrente alguna o ambas situaciones: 1 Que el proyecto se atrase respecto al programa 2 que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante. En cualquier caso es necesario acerara algunas o todas las actividades restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada. Al proceso mediante el cual acortamos la duración del proyecto en la forma más barata posible se le denomina aceleración del proyecto.
Como se mencionó CPM es una técnica determinística donde cada actividad cuanta con dos conjuntos de tiempos. El primero es el tiempo normal o estándar que empleamos en el cálculo de los tiempos más cercanos y más lejanos. Asociado al tiempo normal se encuentra el costo normal de la actividad. El segundo tiempo es el acelerado que se define como la duración más corta necesaria para terminar la actividad. El costo de aceleración de la actividad se asocia con este tiempo más corto. Usualmente podemos acortar una actividad agregando recursos como equipo o gente. Por consiguiente es lógico que el costo de aceleración de una actividad sea mayor que el costo normal.
La cantidad en puede acortarse una actividad es decir, la diferencia entre su tiempo normal y el tiempo acelerado depende de la actividad en cuestión. También ocurre que algunas actividades no pueden acortarse en absoluto. De manera semejante el costo de aceleración o acortamiento de una actividad depende de la naturaleza de la actividad. Los administradores casi siempre se interesan en acelerar el proyecto al menor costo adicional posible. Así para elegir que actividades acortar y porque monto debemos asegurar lo siguiente:
La cantidad por la que se acorta una actividad de hecho factible.
En su conjunto las duraciones más cortas de las actividades permitirán terminar el proyecto en la fecha de entrega.
El costo total de aceleración es el menor posible.
La aceleración de un proyecto comprende los siguientes cuatro pasos:
Paso1: calcular el costo de aceleración por semana para cada actividad en la red. Si los costos de aceleración son lineales en el tiempo se puede usar la siguiente formula:
Costo de aceleración por periodo= (costo de aceleración –costo normal) / (tiempo normal –tiempo acelerado)
Paso2: con los tiempos actuales de las actividades encontrar las rutas críticas en la red del proyecto. Identificar las actividades críticas.
Paso3: seleccionar la actividad en la ruta crítica y acelerar esta actividad un periodo
Paso 4: actualizar todos los tiempos de las actividades.
Aceleración: acortamiento de la duración de las actividades en una red con el fin de reducir el tiempo de la ruta crítica para disminuir el tiempo de terminación total. El tiempo acelerado es la duración más corta de una actividad.
Cuando se administra un proyecto no es difícil que el administrador enfrente alguna o ambas situaciones: 1 Que el proyecto se atrase respecto al programa 2 que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante. En cualquier caso es necesario acerara algunas o todas las actividades restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada. Al proceso mediante el cual acortamos la duración del proyecto en la forma más barata posible se le denomina aceleración del proyecto.
Como se mencionó CPM es una técnica determinística donde cada actividad cuanta con dos conjuntos de tiempos. El primero es el tiempo normal o estándar que empleamos en el cálculo de los tiempos más cercanos y más lejanos. Asociado al tiempo normal se encuentra el costo normal de la actividad. El segundo tiempo es el acelerado que se define como la duración más corta necesaria para terminar la actividad. El costo de aceleración de la actividad se asocia con este tiempo más corto. Usualmente podemos acortar una actividad agregando recursos como equipo o gente. Por consiguiente es lógico que el costo de aceleración de una actividad sea mayor que el costo normal.
La cantidad en puede acortarse una actividad es decir, la diferencia entre su tiempo normal y el tiempo acelerado depende de la actividad en cuestión. También ocurre que algunas actividades no pueden acortarse en absoluto. De manera semejante el costo de aceleración o acortamiento de una actividad depende de la naturaleza de la actividad. Los administradores casi siempre se interesan en acelerar el proyecto al menor costo adicional posible. Así para elegir que actividades acortar y porque monto debemos asegurar lo siguiente:
La cantidad por la que se acorta una actividad de hecho factible.
En su conjunto las duraciones más cortas de las actividades permitirán terminar el proyecto en la fecha de entrega.
El costo total de aceleración es el menor posible.
La aceleración de un proyecto comprende los siguientes cuatro pasos:
Paso1: calcular el costo de aceleración por semana para cada actividad en la red. Si los costos de aceleración son lineales en el tiempo se puede usar la siguiente formula:
Costo de aceleración por periodo= (costo de aceleración –costo normal) / (tiempo normal –tiempo acelerado)
Paso2: con los tiempos actuales de las actividades encontrar las rutas críticas en la red del proyecto. Identificar las actividades críticas.
Paso3: seleccionar la actividad en la ruta crítica y acelerar esta actividad un periodo
Paso 4: actualizar todos los tiempos de las actividades.
BIBILOGRFIA
Heizer Jay. Dirección de la producción decisiones tácticas. Ed Pearson Pretice Hall pp. 257- 258.
Heizer Jay. Principio de Administracion de Operaciones. 5a edicion. Pearon educación.México 2004. pp. 69-75.
Heizer Jay. Dirección de la producción decisiones tácticas. Ed Pearson Pretice Hall pp. 257- 258.
Heizer Jay. Principio de Administracion de Operaciones. 5a edicion. Pearon educación.México 2004. pp. 69-75.