Calidad y mejora continua
KAIZEN
MASAAKI IMAI
Masaaki Imai (Tokyo, 1930) es conocido en el mundo por ser el padre de la filosofía Kaizen (la mejora continua). Se licenció en la Universidad de Tokio en 1955, e hizo el trabajo de graduación en relaciones internacionales. Desde el 1950 trabajó durante cinco años en Washington, D.C. en el Japanese Productivity Center, donde guiaba a grupos de gente de negocios de Japón por las plantas más importantes de EUU. En 1962 fundó la Cambridge Corp., una firma internacional de reclutamiento de ejecutivos basada en Tokio. Como consultor visitó más de 200 compañías extranjeras y joint-ventures en Japón, reclutando y gestionando personal, desarrollando ejecutivos y realizando estudios de organización de la empresa. Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan Federation of Recruiting and Employment Agency Associations.
Durante más de 20 años analizó los sistemas de producción y de trabajo de las empresas japonesas y estudió aquellas claves de gestión que formaron parte de la reconstrucción de la economía nipona tras la II Guerra Mundial y tras la crisis mundial del petróleo en 1973. Estas crisis, que afectaron con dureza a la industria de los países desarrollados, parecieron no afectar a grandes compañías niponas.
El objetivo que perseguía con el estudio era determinar cuáles eran los conceptos esenciales que definían el modelo japonés y lo diferenciaban del occidental. No buscaba técnicas de gestión, ni modelos industriales específicos, ni sistemas de implantación de innovaciones. Estaba convencido de que el éxito japonés obedecía más bien a la interiorización de una serie de principios filosóficos que las técnicas de gestión desarrolladas durante los años 50 en las empresas japonesas habían introducido y que tanto empresarios como trabajadores habían hecho suyas como algo natural. En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN® Institute que se dedica al trabajo de consultoría para implementar la “mejora continua” en las empresas, de forma que a través de la aplicación del sistema de gestión Kaizen (KMS) consigue incrementar los beneficios de empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos.
El concepto de calidad de Kaizen
KAIZEN es asunto de todos. El concepto kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques japonés y occidental de la administración. La esencia de Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar merece ser mejorada de manera constante.
La esencia de las prácticas administrativas más exclusivamente japonesas ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC Control Total de la Calidad Círculos de Control de Calidad o relaciones laborales puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Usando el termino KAIZEN en vez de palabras como CD Cero defectos , KAN BAN y el sistema de sugerencias se pinta una imagen más clara de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa. Kaizen es el concepto de una sombrilla que cubre esas prácticas exclusivamente japonesas que hace poco alcanzaron fama mundial.
Las implicaciones del CTC o CCTC Control de la Calidad ha ayudado e las compañías japonesas a generar una forma de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que aseguren un mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarquía organizacional. El mensaje de la estrategia de KAIZEN es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
Sin embargo la mayoría de los nuevos conceptos, sistemas y herramientas que hoy son muy utilizados en Japón posteriormente han sido desarrollados en ese país y representan mejoramientos cualitativos sobre control de calidad estadístico y control total de la calidad en la década de 1960.
MASAAKI IMAI
Masaaki Imai (Tokyo, 1930) es conocido en el mundo por ser el padre de la filosofía Kaizen (la mejora continua). Se licenció en la Universidad de Tokio en 1955, e hizo el trabajo de graduación en relaciones internacionales. Desde el 1950 trabajó durante cinco años en Washington, D.C. en el Japanese Productivity Center, donde guiaba a grupos de gente de negocios de Japón por las plantas más importantes de EUU. En 1962 fundó la Cambridge Corp., una firma internacional de reclutamiento de ejecutivos basada en Tokio. Como consultor visitó más de 200 compañías extranjeras y joint-ventures en Japón, reclutando y gestionando personal, desarrollando ejecutivos y realizando estudios de organización de la empresa. Entre el 1976 y el 1986 fue el presidente de la Japan Federation of Recruiting and Employment Agency Associations.
Durante más de 20 años analizó los sistemas de producción y de trabajo de las empresas japonesas y estudió aquellas claves de gestión que formaron parte de la reconstrucción de la economía nipona tras la II Guerra Mundial y tras la crisis mundial del petróleo en 1973. Estas crisis, que afectaron con dureza a la industria de los países desarrollados, parecieron no afectar a grandes compañías niponas.
El objetivo que perseguía con el estudio era determinar cuáles eran los conceptos esenciales que definían el modelo japonés y lo diferenciaban del occidental. No buscaba técnicas de gestión, ni modelos industriales específicos, ni sistemas de implantación de innovaciones. Estaba convencido de que el éxito japonés obedecía más bien a la interiorización de una serie de principios filosóficos que las técnicas de gestión desarrolladas durante los años 50 en las empresas japonesas habían introducido y que tanto empresarios como trabajadores habían hecho suyas como algo natural. En 1986 Masaaki Imai funda el KAIZEN® Institute que se dedica al trabajo de consultoría para implementar la “mejora continua” en las empresas, de forma que a través de la aplicación del sistema de gestión Kaizen (KMS) consigue incrementar los beneficios de empresas que pertenecen a sectores altamente competitivos.
El concepto de calidad de Kaizen
KAIZEN es asunto de todos. El concepto kaizen es vital para entender las diferencias entre los enfoques japonés y occidental de la administración. La esencia de Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento progresivo que involucra a todos incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar merece ser mejorada de manera constante.
La esencia de las prácticas administrativas más exclusivamente japonesas ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el CTC Control Total de la Calidad Círculos de Control de Calidad o relaciones laborales puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Usando el termino KAIZEN en vez de palabras como CD Cero defectos , KAN BAN y el sistema de sugerencias se pinta una imagen más clara de lo que ha estado sucediendo en la industria japonesa. Kaizen es el concepto de una sombrilla que cubre esas prácticas exclusivamente japonesas que hace poco alcanzaron fama mundial.
Las implicaciones del CTC o CCTC Control de la Calidad ha ayudado e las compañías japonesas a generar una forma de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que aseguren un mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarquía organizacional. El mensaje de la estrategia de KAIZEN es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.
Sin embargo la mayoría de los nuevos conceptos, sistemas y herramientas que hoy son muy utilizados en Japón posteriormente han sido desarrollados en ese país y representan mejoramientos cualitativos sobre control de calidad estadístico y control total de la calidad en la década de 1960.
KAIZEN Y LA ADMINISTRACIÓN
La administración tiene dos componentes: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación: el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes.
Bajo sus funciones de mantenimiento la administración desempeña sus tareas asignadas de manera que todos en la compañía puedan seguir el PEO Procedimiento estándar de operación, esto significa que la administración primero debe establecer políticas, reglas, directrices y procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO. Si la gente es capaz de seguir el estándar pero no lo hace la administración debe aplicar disciplina, si la gente es incapaz de seguir el estándar la administración debe proporcionar entrenamiento o revisar el estándar de modo que la gente pueda seguirlo.
Puesto que Kaizen es un proceso constante e involucra en la organización cada uno de la jerarquía administrativa está involucrado en algunos aspectos de KAIZEN.
KAIZEN Y EL CTC
Considerando el movimiento del CTC en Japón como parte del movimiento de KAIZEN nos da una perspectiva más clara del enfoque japonés. Ante todo debe señalarse que las actividades del CTC en el Japón no están relacionadas solo con el control de calidad. La gente ha sido engañada por el termino control de la calidad y con frecuencia se ha construido dentro de la estrecha disciplina del control de calidad del producto. El occidente el término de CTC esta mayor parte asociado con la inspección de los productos terminados y cuando sale a discusión el CC los altos gerentes que por lo general suponen que tienen muy poco que ver con el control de calidad pierden de inmediato el interés.
El CTC pasa por cambios y mejoramientos perpetuos y nunca es completamente el mismo de un día a otro. El CTC en Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles. Como tal ha tratado típicamente con:
1.- Aseguramiento de la calidad
2.- Reducción del costo
3.- Cumplir con las cuotas de producción
4.- Cumplir con los programas de entrega
5.- Seguridad
6.- Desarrollo del nuevo producto
7.- Mejoramiento de la productividad
8.- Administración del proveedor
KAIZEN EN FUNCIÓN DE LA INNOVACIÓN
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el gran salto hacia adelante. Por lo general, las compañías japonesas están a favor del enfoque gradual y las compañías occidentales optan por el enfoque del gran salto hacia adelante.
Para implantar el sistema KAIZEN solo se necesitan técnicas sencillas, convencionales como las 7 herramientas del control de calidad. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido común. Por otra parte por lo general la innovación requiere tecnología altamente sofisticada así como también enorme inversión.
Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse si requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. La diferencia entre los conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa la estrategia de la innovación se supone que produce progreso en una progreso de escalera y produce un progreso gradual. Debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento inclusive para mantener el Statu quo. Cuando una innovación forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable el nuevo nivel de desempeño declinara a menos que el estándar sea refutado y mejorado constantemente. Siempre que se logre una innovación debe ser seguida por una serie de esfuerzos de KAIZEN para mantenerla y mejorarla.
KAIZEN es un esfuerzo constante con efectos acumulativos, si los estándares existen solo para mantener el statu quo no serán refutados siempre que sea aceptable el nivel de desempeño. Significa un esfuerzo constante también para mejorar los estándares. KAIZEN cree que los estándares son provisionales parecidos a escalones con un estándar conduciendo a otro a medida que se hacen esfuerzos por mejoramiento. Se requieren los esfuerzos personales de todos. La fuerza de la administración japonesa se encuentra en el desarrollo exitoso y en la ejecución de un sistema que reconoce los fines en tanto que enfatiza los medios.
CTC orientado al cliente CTC no orientado al fabricante
Este concepto se designa como entrada al mercado en oposición a salida del producto en tanto que el concepto de CTC se aplica en todas las etapas de producción y llega por último a los beneficiarios finales los clientes compran el producto. Así se dice que el CTC está orientado al cliente. También es la razón de que las actividades del CTC hayan cambiado su énfasis de mantener la calidad en todo el proceso de producción a construir la calidad en el producto desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.
Mediante la aplicación de los conceptos de CTC orientado al cliente las compañías japonesas han construido un sistema para sus productos en el diseño, desarrollo, producción, y servicio con la mira final de satisfacer a sus clientes. Esta ha sido la clave oculta para la aceptación de los productos japoneses por clientes en todo el mundo.
Administración funcional transversal para facilitar KAIZEN
El concepto de administrar el proceso anterior quiere decir que el CTC debe extenderse para incluir a los proveedores, abastecedores y subcontratistas con el fin de mejorar la calidad de los suministros y materiales. Como el CTC ha llegado a incluir la reducción de costos, seguridad en la calidad, administración funcional transversal. De acuerdo con este concepto varios departamentos cooperan en actividades funcionales transversales. Esta es una extensión horizontal del CTC.
El CTC abarca varios niveles de la administración así como varios departamentos funcionales. Busca el mutuo entendimiento y colaboración. Entre los beneficios del CTC es la comunicación mejorada y el procesamiento y retroalimentación de la información más efectiva entre los distintos niveles organizacionales. Subraya el valor de la información.
Proceso de KAIZEN
Seguir el ciclo PHRA (Una continuación de la rueda de Deming)
Deming destaco la importancia de la constante interacción entre investigación, diseño, producción, y ventas en la conducción de los negocios de la compañía. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las 4 etapas: con la calidad como el criterio máximo. Después este concepto hace girar la rueda de Deming para lo mejor se extendió a todas las fases de la administración y se vio que las 4 etapas de la rueda correspondían a acciones administrativas específicas.
Diseño: planificar el diseño del producto corresponde a la fase administrativa de la planificación.
Producción: hacer la producción corresponde a hacer fabricar o trabajar el producto que fue diseñado.
Ventas: revisar las cifras de ventas conforman si el cliente está satisfecho
Investigación: actuar en el caso de que se presenten una reclamación tiene que ser incorporada a la fase de
planificación y a pasos positivos actuar para la siguiente ronda de esfuerzos. La ejecución aquí se refiere a la acción para el mejoramiento.
La administración tiene dos componentes: mantenimiento y mejoramiento. El mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación: el mejoramiento se refiere a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes.
Bajo sus funciones de mantenimiento la administración desempeña sus tareas asignadas de manera que todos en la compañía puedan seguir el PEO Procedimiento estándar de operación, esto significa que la administración primero debe establecer políticas, reglas, directrices y procedimientos para todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO. Si la gente es capaz de seguir el estándar pero no lo hace la administración debe aplicar disciplina, si la gente es incapaz de seguir el estándar la administración debe proporcionar entrenamiento o revisar el estándar de modo que la gente pueda seguirlo.
Puesto que Kaizen es un proceso constante e involucra en la organización cada uno de la jerarquía administrativa está involucrado en algunos aspectos de KAIZEN.
KAIZEN Y EL CTC
Considerando el movimiento del CTC en Japón como parte del movimiento de KAIZEN nos da una perspectiva más clara del enfoque japonés. Ante todo debe señalarse que las actividades del CTC en el Japón no están relacionadas solo con el control de calidad. La gente ha sido engañada por el termino control de la calidad y con frecuencia se ha construido dentro de la estrecha disciplina del control de calidad del producto. El occidente el término de CTC esta mayor parte asociado con la inspección de los productos terminados y cuando sale a discusión el CC los altos gerentes que por lo general suponen que tienen muy poco que ver con el control de calidad pierden de inmediato el interés.
El CTC pasa por cambios y mejoramientos perpetuos y nunca es completamente el mismo de un día a otro. El CTC en Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles. Como tal ha tratado típicamente con:
1.- Aseguramiento de la calidad
2.- Reducción del costo
3.- Cumplir con las cuotas de producción
4.- Cumplir con los programas de entrega
5.- Seguridad
6.- Desarrollo del nuevo producto
7.- Mejoramiento de la productividad
8.- Administración del proveedor
KAIZEN EN FUNCIÓN DE LA INNOVACIÓN
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el gran salto hacia adelante. Por lo general, las compañías japonesas están a favor del enfoque gradual y las compañías occidentales optan por el enfoque del gran salto hacia adelante.
Para implantar el sistema KAIZEN solo se necesitan técnicas sencillas, convencionales como las 7 herramientas del control de calidad. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido común. Por otra parte por lo general la innovación requiere tecnología altamente sofisticada así como también enorme inversión.
Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse si requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. La diferencia entre los conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa la estrategia de la innovación se supone que produce progreso en una progreso de escalera y produce un progreso gradual. Debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento inclusive para mantener el Statu quo. Cuando una innovación forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable el nuevo nivel de desempeño declinara a menos que el estándar sea refutado y mejorado constantemente. Siempre que se logre una innovación debe ser seguida por una serie de esfuerzos de KAIZEN para mantenerla y mejorarla.
KAIZEN es un esfuerzo constante con efectos acumulativos, si los estándares existen solo para mantener el statu quo no serán refutados siempre que sea aceptable el nivel de desempeño. Significa un esfuerzo constante también para mejorar los estándares. KAIZEN cree que los estándares son provisionales parecidos a escalones con un estándar conduciendo a otro a medida que se hacen esfuerzos por mejoramiento. Se requieren los esfuerzos personales de todos. La fuerza de la administración japonesa se encuentra en el desarrollo exitoso y en la ejecución de un sistema que reconoce los fines en tanto que enfatiza los medios.
CTC orientado al cliente CTC no orientado al fabricante
Este concepto se designa como entrada al mercado en oposición a salida del producto en tanto que el concepto de CTC se aplica en todas las etapas de producción y llega por último a los beneficiarios finales los clientes compran el producto. Así se dice que el CTC está orientado al cliente. También es la razón de que las actividades del CTC hayan cambiado su énfasis de mantener la calidad en todo el proceso de producción a construir la calidad en el producto desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.
Mediante la aplicación de los conceptos de CTC orientado al cliente las compañías japonesas han construido un sistema para sus productos en el diseño, desarrollo, producción, y servicio con la mira final de satisfacer a sus clientes. Esta ha sido la clave oculta para la aceptación de los productos japoneses por clientes en todo el mundo.
Administración funcional transversal para facilitar KAIZEN
El concepto de administrar el proceso anterior quiere decir que el CTC debe extenderse para incluir a los proveedores, abastecedores y subcontratistas con el fin de mejorar la calidad de los suministros y materiales. Como el CTC ha llegado a incluir la reducción de costos, seguridad en la calidad, administración funcional transversal. De acuerdo con este concepto varios departamentos cooperan en actividades funcionales transversales. Esta es una extensión horizontal del CTC.
El CTC abarca varios niveles de la administración así como varios departamentos funcionales. Busca el mutuo entendimiento y colaboración. Entre los beneficios del CTC es la comunicación mejorada y el procesamiento y retroalimentación de la información más efectiva entre los distintos niveles organizacionales. Subraya el valor de la información.
Proceso de KAIZEN
Seguir el ciclo PHRA (Una continuación de la rueda de Deming)
Deming destaco la importancia de la constante interacción entre investigación, diseño, producción, y ventas en la conducción de los negocios de la compañía. Para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las 4 etapas: con la calidad como el criterio máximo. Después este concepto hace girar la rueda de Deming para lo mejor se extendió a todas las fases de la administración y se vio que las 4 etapas de la rueda correspondían a acciones administrativas específicas.
Diseño: planificar el diseño del producto corresponde a la fase administrativa de la planificación.
Producción: hacer la producción corresponde a hacer fabricar o trabajar el producto que fue diseñado.
Ventas: revisar las cifras de ventas conforman si el cliente está satisfecho
Investigación: actuar en el caso de que se presenten una reclamación tiene que ser incorporada a la fase de
planificación y a pasos positivos actuar para la siguiente ronda de esfuerzos. La ejecución aquí se refiere a la acción para el mejoramiento.
OPINION PERSONAL
Elevar la productividad de las empresas es vital en un mundo globalizado. Una metodología especialmente importante que quiero compartir hoy se llama Kaizen –palabra que en japonés significa cambio para mejorar.
Generar lo que el cliente busca, en el plazo acordado y a un precio competitivo crea lealtad. Kaizen busca afianzar este vínculo fortaleciendo las actividades que agregan valor, mientras se eliminan las que estorban. Con esto se gana en eficiencia y se reducen los costos, por lo que la empresa crece con rentabilidad.
De acuerdo con Kaizen, todos debemos ser críticos al realizar nuestras actividades, y producir bajo la máxima “hoy mejor que ayer, y mañana mejor que hoy.”
Kaizen pone especial énfasis en varios elementos como: (1) crear la flexibilidad necesaria para responder rápidamente a los deseos y necesidades cambiantes del cliente; (2) producir o adquirir sólo lo que el cliente desea, y no acumular inventarios obsoletos; (3) eliminar despilfarros y activos improductivos en cada rincón de la compañía; (4) incrementar la confiabilidad de los sistemas y de las herramientas de trabajo para lograr rapidez en el servicio, con el menor costo y bajo los mayores estándares de calidad; y (5) motivar continuamente sugerencias de mejora de parte de todo el personal, por pequeñas que éstas sean.
Elevar la productividad de las empresas es vital en un mundo globalizado. Una metodología especialmente importante que quiero compartir hoy se llama Kaizen –palabra que en japonés significa cambio para mejorar.
Generar lo que el cliente busca, en el plazo acordado y a un precio competitivo crea lealtad. Kaizen busca afianzar este vínculo fortaleciendo las actividades que agregan valor, mientras se eliminan las que estorban. Con esto se gana en eficiencia y se reducen los costos, por lo que la empresa crece con rentabilidad.
De acuerdo con Kaizen, todos debemos ser críticos al realizar nuestras actividades, y producir bajo la máxima “hoy mejor que ayer, y mañana mejor que hoy.”
Kaizen pone especial énfasis en varios elementos como: (1) crear la flexibilidad necesaria para responder rápidamente a los deseos y necesidades cambiantes del cliente; (2) producir o adquirir sólo lo que el cliente desea, y no acumular inventarios obsoletos; (3) eliminar despilfarros y activos improductivos en cada rincón de la compañía; (4) incrementar la confiabilidad de los sistemas y de las herramientas de trabajo para lograr rapidez en el servicio, con el menor costo y bajo los mayores estándares de calidad; y (5) motivar continuamente sugerencias de mejora de parte de todo el personal, por pequeñas que éstas sean.